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近日，国家在调整为以内需为中心的增长模式，包括欧洲、美国在内的众多国家与地区开始强调消费本国、本地区的产品，全世界几乎每个国家都在进行贸易保护，导致中国的出口越来越困难，所以只有通过拉动内需实现增长，这对于中国来说是把利弊明显的“双刃剑”，有利的一面在于中国人多，不利的一面体现在国内消费者的住房、医疗、教育等诸多问题还没有得以解决，且国民收入水平仍处于相对较低水平。
目前，国家正在研究以税收调整为主要方法的收入改革方案，同时完善社会保障体系，国民收入会进一步增加，这就为我们消费品行业带来了巨大的机遇，随之而来的对于人的要求也会水涨船高，一个组织有效的关在于键是组织里内部的有效细胞的占比，因此基层的组织建设显得格外重要。
公司一直强调转型升级、强调以客户关系为中心、强调以利润表为中心，但目前部分部门仍一味的强调业绩，在同行毛利上升的同时，我们更要控制销售的质量。现在我司的转型已经到了“攻坚战”的阶段，如果我们加快转型就能抓住这次消费增长的好机会，所以全体“汇银人”的思想务必要与集团导向保持高度的一致。
一、从商品交换的两端出发
集团近期主要是要优化组织架构出发，对组织进行评估，有效无效的标准就是是否盈利、是否在不断消耗还是在创造价值。
商品具有价值与使用价值的两重属性，商品交换的两边是员工与顾客，顾客总是希望用最少的货币来取得最大的价值与使用价值。是不是所有销售员都能创造高价值的商品交换，是不是每件商品交换都有效？如果不能够创造毛利的商品交换就没有意义，所以组织的建设就需要在员工方面进行投入，寻找更加优秀的“蓝领工人”。同样如果商品交换没有寻找优质的客户，或者员工不具备与客户交流的能力，这样的商品交换一定是无效的。接下来公司将要进行组织、管理者的优化。在客户方面，要强调要建立客户关系与异业联盟，精简一切与服务客户、提高员工素质无关的机构，让每个组织效率越来越高。
二、完善制度流程，使组织里的各个细胞有序运行
下一步，公司还要将各个岗位的工作进行量化拆分，不再单纯的以销售来考核人，而要让该做的工作都完成， 所有的工作要做到可定义、可量化、可考核。
各个组织要将自己该做的事情做好，销售员就应该专注于销售，管理者应该与公司的战略方向保持一致，让组织每一个零件应该发挥自身的作用，财务人员就将财务工作做好，业务人员就将业务做好，店长应该专注于用人与利润，而不是改价格，要将销售的权力放给销售员。
组织的有效性取决于每一个细节，很多简单的事情看似已经做好了，但实际上还是没有整理清楚。接下来公司将通过的部门的合并、通过计算机系统对人员进行管理，让真正有能力、能够执行制度的人员进行管理。
所以，管理者必须要带头，必须要成为制度的维护者，也就是说很多事情的根本并不是员工的问题，而是“一把手”的问题，因此公司要将制度融入到人的行为当中。
三、核心竞争力来自于每个员工的有效工作
当制度流程完善后，人的专业度就决定了组织是否有效，有些部门能盈利是因为部门员工有效的工作，这就需要部门领导对员工不断地进行培训。在这些过程中要把握住考核与激励的尺度，将有限的资源向一线员工与客户进行投放。
行业目前正处于重要的转折点，只要转型成功将迎来一个美好的未来。因此核心竞争力不是高深的理念，而是将最简单的事做好，把我们以为能够做好的事情做好，希望大家赶快行动！
